贵州XX航空机械有限责任公司主业务流程设计方案(PPT 115)(1)_图文

发布时间:2021-05-09 20:41:44

二期咨询报告

机密

贵州永红航空机械有限责任公司 主业务流程设计方案

北大纵横管理咨询公司

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主业务流程-民品管理

客户

市场部

生产采购部 产品开发部

车间

供应室

质量部

定货信息
?程关键客户管理流 ?程市场信息收集流 ?产品报价流程

接收信息 谈判、签 定合同 订单通知
?外协厂筛 选流程流程 ?外协厂评 估流程

编制生 产计划 编制作业计划
外协生产
入成品库

技术确认

?月度生产计划编 制流程 ?周作业计划流程 ?月计划调整流程

?计划内器材采购工作流程 ?零星采购流程 ?采购器材入库、出库流程 ?供应商评价流程

进行设计

进行采购

材料检验

生产 生产完工

生产检验 入库检验

组织发货 办理商检

?库存管理流程

?生产总流程

?质量控制流程

出库检验

接收

办理交付
信息跟 踪分析

?程客户投诉处理流

?财务管理:预算管理流程、成本管理流程

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导读
计划类流程 生产类流程 采购类流程 市场类流程 财务类流程
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生产计划管理综述
公司生产计划管理的目的:找出生产管理存在的薄弱环节,通过改善活动达到缩
短生产周期,提高生产效率、减少资金占用、降低生产成本的目的
关键生产计划:1. 产品生产计划、2.1 产品作业计划、2.2 作业调整计划组成
编制产品生产计划依据:
?年度计划大纲、客户的订单 ?由公司领导和各职能部门参加的生产计划会议决议
编制产品作业计划依据:
?客户的订单及月度生产计划 ?车间分工、自制及外购件清单,零件、原材料明细表 ?设备的基本情况、工人的数量及生产能力 ?工装配套情况,物资供应情况,动力、运输能力 ?各项期量标准(各产品的生产周期,投入产出量) ?在每周生产协调会议的基础上,要每周制定生产作业计划,不停调整,滚动进行
生产计划的监督与控制工作:
?掌握车间的每日产品的生产进度; ?整理在库、在途、计划的原材料及零件的信息,做好监督,控制和协调工作 ?对在库时间超过3个月的原材料和成品,由主管生产的副总召集生产采购部与产品开发部、质 量部负责人开协调会,每月一次,建议时间为月中,做出分析处理(库存准备产品不包含在内)
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生产计划的制定、执行程序 说明:这里不涉及下面将要详细讨论的作业调整计划

月度产品 生产计划

事业部月度生产计划会:事业部副总经理,市场部领导,事业部财务小组(或计划财务部),
产品开发部领导,质量部领导,生产采购部领导,车间领导,人力资源部领导或工时核算员等

产品作 业计划
实行 完成

月度产品生产计划: ?分解
产品作业计划: ?零组件 ?原材料

生产采购部计划调度室零件保管员: ?汇总每天的零组件进出库情况,并做报表 提供给计划员等
生产采购部计划调度室外协管理: ?确定公司每天的原材料到库情况做汇总, 并做报表提供给计划员等
车间: ?原材料和零件领用 ?生产准备:相关工装,相关技术资 料 ?组装加工

产品开发 部、质量 部:
?技术, 质量资料, 如车间分 工表
车间统 计员:
?生产进 度每日 反馈

成品库: ?库房管理,入库统计,上报计划调度室和市场部 ?产品保管,搬运,发货

计划财 务部:
?发票、 对帐

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关键生产计划流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

? 要点

1. 月度产品生产计划流程 2.1 周作业计划流程
2.2 月生产调整计划流程

– 产品品种搭配合 理以及各工种、 设备、生产面积 得到均衡负荷
– 对于批量大的产 品(外贸民品), 生产计划预计达 到旺季时由于存 在“学*曲线” 效益,生产效率 将提高,生产会 出现小幅度连续 递增

– 高层领导的重视及亲自监 督
– 首先安排经常生产和批量 大的产品,做到“水长 流”,保持生产稳定
– 对于其他品种,实行“集 中轮番”方法(即集中一 个系列,轮番上)
– 新老产品更替时,避免 “齐上齐下”,应该新品 渐增,老品渐减,使工人 逐渐熟练
– 产品的谁先谁后,要考虑 生产技术准备工作、原材 料、外协零件的完成日期

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月度产品生产计划总流程

订单信息 编制计划
准备材料 生产组装 检验入库

市场部

计划调度室

零件库

计划采购室 车 间

订货信息

确认产能 调整交货期
月度产品计划

分析重点 1

零件外协 零件进出日报

原材料购买 原材料日报

周作业计划

材料供应

材料供应

副总、总经理
审批

分析重点 2.1

加工装配 日统计

产品
红字:建议执行的频率
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续:产品追加计划总流程

市场部

计划调度室

零件库

计划采购室 车 间

订单信息 编制计划

订货信息

沟通 调整交货期
追加计划

确认库存 零件外协

确认库存

确认产能

原材料购买

准备材料

进度协调

零件进出日报

周作业计划

零件供应

原材料日报 材料供应

进度协调

副总
审核监督

生产组装 检验入库

计划在市场部和 车间的中间,保 证这两部门的信 息流上传下达, 对生产进度作出
协调

加工装配
日统计
产品
红字:建议执行的频率
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1. 月度产品生产计划会议的管理重点

上月计划/完成和库存:
?汇报上月生产进度、库存 ?发现上月中出现的问题, 改进生产,提高计划的可 执行能力
?及时调整生产重点,保证 重点客户
?安排产品库存、原材料和 零件库存

月度产品生产计划:
?财务,材料供应,生产和 销售的能力协调,技术、 质量的支持
计 划
控制 生产管理 组织
领 导
生产的评价与考核:
?上月计划/实际产量的实 现率,去年同期比较等 ?重难点工作的领导

订单、发货落实:
?生产过程的时间组织 ?发货计划和组织 ?确定生产及辅助生产的 准备过程
?生产组织过程的基本要 求:达到生产的连续性, 协调性,均衡性

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月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处

目前使用的月度生产计划

建议改进后的月度生产计划

贵州永红航空机械有限责任公司 2002年_月份生产计划

编制单位:

制表:

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审批:
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1. 市场部没有做销售预测,不利于生产*衡,是 造成产能不足的一个原因
2. 考虑以后要做销售预测,并做合理库存,所以 要区分订单是否进来,以利于计划严格实行
3. 没有现有的库存量,不判断合理库存,对库存 的控制不力,造成成本增加
4. 没有上月的实际生产进度,不利于生产监督和 改进
5. 没有标记每月发货量,不利于生产的滚动进行

贵州永红航空机械有限责任公司 2002年_月份生产计划

日期: 编制单位:

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制表:
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1

2

5

审批:
± ? × ?

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1.

斜体不加粗,表示为产品销售预测,须生 产,其重要性低于有订单的计划项;

2. 在产能过剩时,预测很重要计划项用黑体 加粗,表示订单已进来;

3. 增加库存量行,有利于确定合理库存,对 库存的控制加强,降低库存成本

4. 增加上月的实际产量,可以和上个月的生 产计划作比较

5. 库存改变就是每月发货量,可以知道上个 月的发货量,及本月和下个月的发货计划

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整合现有月度产品生产计划的目的

整合管理要点,有利于企 业提高工作效率
促使信息沟通的通畅,向 企业信息的计算机联网方
向看齐

?目前公司在生产管理过程中出现的各种问题,需要集中、统 一的管理协调会议,在事业部副总领导下的各部门领导参加的 月生产计划会议,集中了各方面的生产控制要点,一方面可以 避免了各分管方的多头指挥,另一方面有利于各部门的协调合 作
?目前,公司信息沟通不通畅,已经成为生产发展的瓶颈之一, 现在的调整有利于生产中的关键点的控制,减少了沟通中的不 必要的节点,降低了沟通中的信息失真程度,使信息传递及时、 准确、通畅。同时,也大大减少了以后公司上ERP等信息系统 的管理调整

加强产品库存的管理,降 低生产成本

?现在,公司的库存一般在30%左右,而主机厂(如制冷行业) 的库存,在20%以下,控制很严格。所以,把库存拿到月度生 产计划会议上审核,有利于多部门联合解决库存问题,同时有 利于及时发现并更正可能由于工作失误而产生的不合理库存

用“集中轮番”的方法生 产小批多种产品

?对于加工中批次小的产品,建议采用“集中轮番”的方法安 排计划,也就是说,对于一些生产周期、加工方法类似,产品 交货期可以调整在一起的产品,可以安排在一起生产

关键生产计划流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

? 要点

1. 月度产品生产计划流程 2.1 周作业计划流程
2.2 月生产调整计划流程

– 主要生产计划的 按期完成
– 缩短生产周期, 减少流动资金的 占用量
– 充分利用车间的 生产能力

– 高层领导的重视及亲 自监督
– 根据车间的每天生产 进度,对零组件的每 天到库,出库,做连 续的预测(建议有个 周预测表,发放相关 部门)
– 建立、完善批量标准: 对批次产品的生产时 间及能完成的数量做 一套标准数据

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2. 产品周作业计划内容及其制定所需的资料
1. 月初:生产计划
全部作业计划

2.1 我们将对批次民 品生产作业计划这 条路线作重点分析

生产作业计划

工装计划

批 次 民 品



……





2.2 月底:调整计划

机动计划 ……

资料提供人员

资料内容

生产采购部计划调度室计划月度生产计划、当月追加计划、上月调整计划

(民品)生产作 员

业计划所需资料 外协人员

外协在制品报表、外协零件库存

成品/零件库房保管员

成品库存、零件库存

相关人员

周生产协调会资料、技术资料、车间每日进度等

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2.1 批次民品作业计划流程(建议在每周生产会 的基础上,每周制定生产作业计划)

计划调度室 产品开发部

零件库

计划采购室 车 间

副总

生产计划

生产计划

车间信息

分解计划
落实计划 准备材料
零件
辅助确认

分解
零件确认 原材料确认

技术资料

接收零 件计划

够否?

零件外协
检验入库

接收材 料计划

够否?

购买

车间每日进度

原材料、零组件、 每日进度主要是指 原材料、零组件、 产品的完成/计划情 况的日报(建议包
括半成品)

作业计划

编制民品作 业计划

审批
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2.1 例:批次民品作业计划发文单的一些待改进之处

目前使用的发文单

建议改进后的发文单

发文单

63份

年月日

序号 单 位
1 7车间 2 11车间 3 24车间 4 28车间 5 43车间 6 生产部 7 制造部 8 发展计划部 9 外贸部 10 供应部 11 质量保障部 12 技术中心 13 法规部

份数
2
2
5
3
3 10 6 4 1 6 3 4 1

收件人

序号
14
15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25

单位
财务部
人力部 销售部
厂办 书记 李跃光 孙旭明 军代表 思政部 基建 杨剑 徐兴智

份数
1
2 1
1 1 1 1 1 1 1 1 1

收件人

1. 发放太多,达63份。建议减少发放部门,有些 部门发放份数可以减少
2. 目前发放给每个单位的是所有的民品/军品作业 计划、机动计划、工装计划。实际上,每个单 位需要的计划不同,可以按需发放
3. 格式上,为符合ISO9000的要求,需增加发件 单位,发件人,审核人,收件人日期

日期:

编制单位:

发文单

制表:

审批:

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1. 对于发放部门,发放份数,建议作一个调查, 以减少发放的总量
2. 每个部门的需要,尽量细分,以减少发放量
3. 格式上,已调整,统计的总数就是复印时总份 数,然后按照每个部门需要,取出相应需要的 计划文件,装订即可;这样的操作不会增加工 作量

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关键生产计划流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

1. 月度产品生产计划流程 2.1 周作业计划流程

– 加强调整计划制 定过程中的信息 沟通
– 建议合并车间的 和生产部的生产 调整计划,提高 工作效率

2.2 月生产调整计划流程

? 要点
– 高层领导的重视及亲自监 督
– 原则上要求对于要调整的 产品,只有因为外协、图 纸变更等生产中不可预测 或不可抗拒的因素才允许 调整
– 对于调整计划中的产品, 要筛选分类,经常分析改 进生产
– 生产采购部计划调度室把 以前分散在发展计划部、 生产部的计划工作集中, 有利于提高计划效率,同 时,也必须赋予相应的权 利

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2.2 月民品作业调整计划的流程

车间

计划调度室 产品开发部

零件库

计划采购室

副总

调整需求 确认理由

调整要求

初步确认


合理?

原计划生产


合理?



合理?


原计划生产

原计划生产


合理?

原计划生产

督促材料 零件到位

每日进度

零件报表

原材料报表

信息判断
作业调整 计划

信息汇总
作业调整计划 下达调整计划

审批
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2.2 目前的月度生产调整计划分为车间的和生产部的 两个层面,我们建议合并为一个生产部生产调整计划

目前使用的月度生产调整计划

_月车间生产调整计划

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车间主任:

计划员:

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部长:

计划:

建议改进后的月度生产调整生产计划

_月生产部生产调整计划

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部长:

计划:

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导读
计划类流程 生产类流程 采购类流程 市场类流程 财务类流程
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生产关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

生产总流程 外协厂筛选流程 外协厂评估流程
质量控制流程 库存管理程序

– 保证生产能力得 到最大发挥
– 生产计划被有效 执行,保证产品 按时入成品库
– 在生产过程中保 证产品的质量

? 要点
– 市场部信息的全 面性
– 市场部信息直接 传递到生产部
– 外协加工的严格 要求

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生产总流程程序

订单 信息

公司市场部: ?掌握市场信息动态,把握客户需求,签订产品订单,通知职能部门

生产/ 外协

生产采购部: ?制定作业计划 ?安排外协

机加车间: ?根据生产采购部的安排,进行 零组件的加工
外协单位: ?确认技术要求、质量要求、材 料情况 ?进行加工生产

生产采购部: ?提供原材料
产品开发部、 质量部: ?技术支持 ?质量检验

零件 组装

质量部: ?制定技术文件 ?确定质量标准
生产采购部: ?保证原料供给

组装车间:
?组装成半成品 ?组装成成品 ?调试试验 ?检验

产品开发部、 质量部: ?技术支持 ?质量检验

检验 入库

生产采购部: ?经检验后,成品入库 ?整理有关的资料、文件

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生产总流程

订单信息

市场部

生产采购部

1.1 签订订单

生产计划

外协单位

产品开发部

质量部

生产车间

制定计划 编制技术
文件
生产管理
生产组装 检验入库

原材料

生产作业 计划

2.1 外协加工

零件入库

产品入库

技术文件

零件加工

零组件检验

成品检验

组成成品 调试试验

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1.1 签订订单的方式及对订单内容的要求
1.客户通过以下3种方式下订单给市场部
?直接递交:客户须把订货要求填在客户订货单上并直接交予业务员,由业务员通知市场部信息员安排订单递交。客户 必须签字盖章 ?传真:客户必须把订货要求填在客户订货单上并及时传真到市场部,主管业务员确认后通知市场部信息员安排订单递 交。客户必须签字盖章。 ?电话:客户可致电市场部领导、业务员或信息员直接下单
?使用此方法的客户必须事先以书面方式授权我方可代表客户填写及处理订货单 ?信息员必须建立电话订单档案记录,在收到客户电话订单时将订单编号告知客户 ?信息员在确认电话订单时必须复述客户名称、客户编号、订单编号及及编号下订单的品名、规格及数量 2.公司应建立起完整的客户资料,并由市场部的客户信息员负责日常维护 3.所有订单均根据订单编号查询,以便跟踪送货、收款等 4.每个客户都会有一个相应的客户编号,在下订单时必需填上编号便于输入及查询 5.对订单主要内容的要求: 1) 订货单位的名称和客户编号 2) 送货地址(如与客户登记资料不同需填上,并报告客户服务部注意更新客户资料) 3) 每一个产品订货量、金额均正确填上 4) 核对总计数量金额等于各产品要求量的总和 5) 最早和最迟收货日期 6) 订货日期 7) 客户的订单需加盖公司印章和有授权人签名
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1.2订单通知有关单位
?订单由市场部直接发到生产采购部 ?生产采购部根据订单做出生产计划,然后将生产计划发至产品生产的 相关部门 ?产品开发部根据生产计划制定相应的技术标准和工艺文件,给生产采 购部和车间以技术支持 ?质量部根据工艺的要求,建立质量检验标准 ?生产采购部根据生产计划制定出具体作业计划,同时,要根据实际生 产情况、用户对产品交货期的要求,调整相应的周计划、月计划 ?生产采购部根据订单的要求,查看库存材料是否满足生产的需求,并 及时调整、补充原材料,保证生产的顺利进行
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2.1外协加工的基本要求
?依据《合同法》与外协厂签订加工合同 ?依据产品技术要求签订技术协议 ?安排组织有关部门对外协厂进行实地考察,对外协厂进行综合评价 ?根据公司的生产作业计划编制外协生产计划 ?根据公司生产具体情况安排临时外协工作 ?依照外协作业计划准备相关原材料、技术资料 ?依照外协计划,检查各项资料的准确性 ?组织安排机械加工(车、铣、刨、磨、钳、焊) ?组织安排热处理加工、表面处理加工(电镀、喷涂) ?对外协加工品的加工质量进行过程检验,由质量部定期或非定期的进行质量抽 查,一旦发现过程中存在不符合质量要求的情况,立即进行补救或停止外协 ?对外协加工品的交货期进行考核 ?分析外协加工厂的成本情况,对比控制外协加工品的价格 ?寻找、选择替代外协加工单位,降低外协风险
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生产关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

生产总流程 外协厂筛选流程 外协厂评估流程
质量控制流程 库存管理程序

– 集中力量发展自 身的优势,增强 公司竞争力
– 保证外协产品的 成本、质量、交 货期最优
– 培养战略性合作 关系的外协合作 伙伴,立足长远 发展

? 要点
– 资料积累、信息收集 – 寻找、筛选外协厂时,如
无特殊规定,要求质量部 必须参加,对外协厂进行 质量评价 – 初步选定一个外协厂后, 要认真检查、分析其产品 试样 – 对于不合格外协件,应严 格按合同处理,甚至取消 其外协资格

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外协厂筛选程序

资料 收集
寻找 调查

生产采购部:收集有关外协加工、外协单位基本情况等资料,进行整理 分析

生产采购部: ?主动开展外协工作, 寻找潜在外协厂

生产采购部: ?对外协单位初步调查 ?初步选定外协单位

产品开发部: ?提供技术支持
质量部: ?质量检验

市场部: ?同客户签订订单

供方评审委员会: ?综合评审认定外协厂家

评审 筛选
外协 确定

产品开发部: ?制定相应的技术要求
质量部: ?制定相应的质量要求

外协单位: ?按照我方要求,生产试样

产品开发部: ?提供技术支持
质量部: ?质量检验

外协单位:

生产采购部: ?跟踪考核

?试样经检验合格后,可以进行小批量生产,如果没 有其它质量问题,成为正式外协厂家

质量部: ?跟踪考核

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外协厂筛选流程

资料积累 提出要求

市场部
订单

寻找

评审

生产采购部 外协厂 1.1
资料积累

外协厂

寻找外协厂, 提出技术要求
1.2
提初选名单/ 外协厂调查表

具备所需 初步要求

质量部

产品开发部

供方评审 委员会

技术要求/ 产品定额

组织生产采购部/技 术/进行实地考察

评审结论



通过? 是

纳入外协厂 初步合格名单

出具意见
否 通过? 是

样件提供

督促,考 核交货期

提供样件

质量检验跟踪

技术指导

试生产 筛选结论

对外协厂分等级

小批量生产

否 通过? 是

取消外 协厂资格



合格?



供方评审委员会成员由民品副 总、生产采购部、质量部、产 品开发部负责人等共同组成

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1.1 外协单位信息收集
首先,要从以下方面认真观察、了解外协单位:
? 外协单位档案的建立,录入有关的外协产品信息、外协厂基本情况(见 调查建议表)
? 外协单位是否遵*笠抵贫ǖ谋C苄 ? 外协单位是否通过不正当手段获得业务人员的信任 ? 外协单位是否串联相*渌笠岛逄Ъ庸ぜ鄹 ? 外协单位所提供的产品是否以次充好,能否达到合同约定的品质 ? 外协单位是否给业务人员一定比例的回扣,以达到贿赂的目的 ? 潜在外协厂的信息积累、基本情况调查
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1.1 外协单位信息收集(续)

外协单位基本情况包括:

违反行业行为准 则次数及严重程


质量情况,售后 服务的意识

风险意识和风险 管理能力

外协单位 信息收集

按期交货情况

良好的运作流程 先进的管理方法

沟通协调能力

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从长远的发展看来,永红仍将保持由外协单位提供民 品大部分零组件,这将提高永红对外协单位管理要求

外协厂 A

外协厂 F
外协厂 E

零组件1

零组件n

零组件2

零组件5

与国内竞争对手比较, 永红的优势所在:用 户群、波纹板、钎焊
零组件3

零组件4

外协厂 D

外协厂 B

将来永红公司在激烈的中,需要 重点关注的外部因素是:
用户群、供应商/外协厂

外协厂 C

永红公司一方面要把外协厂/ 供应商作为自己的战略资源进行 整合,视外协厂/供应商为公司发 展的一种不可缺的因素;另一方 面,要牢牢把握用户,保持并提 高对客户需求进行即时反应的优 势。这样,公司把握上、下游资 源,提高市场竞争力。

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对外协厂筛选的关键要素及操作

关键要素
基本情况
技术水*
生产能力 质量管理能力
企业盈利能力 财务能力 企业文化 企业发展战略

主要内容

方法

评审要点

考核

规模、在同行业中产品质量反映、交货可靠 性、价格情况、本公司最大需求占其总销售 量的比例、地理位置等
实验、检验设施情况、生产工艺技术水*、 新产品开发速度、技术人员素质和数量、对 新技术的反应速度
工艺布置、设备/工艺可靠性、工艺灵活性生 产线数量,交货时间,产品库存情况等
企业ISO9000质量标准体系认证情况,产品的 安全认证、环保认证、产品生产现场质量管 理水*、客户投诉情况等
在行业或地区所占市场份额、利润率、企业 年销售量/销售额
财务现金流量规模,流动比、速动比;财务 融资渠道,每次融资规模
企业使命,价值观;外部企业形象,信誉等

?由生产采购 部有关人员、 质量部、产 品开发部有 关人员到供 应商现场考 察与内部供 方评审委员 会论证相结 合

?设置一系列指标,每个 指标的分数均为100分, 对各指标进行打分
?分数累计对比,筛选出 最优外协厂
?要注重考虑以下因素: 当我方采购量占对方比例 很小时,该外协厂在交货

?公司每年度 对生产采购 部部长进行 备选外协厂 数量资料档 案资料的考 核,生产采

上的不稳定因素将相对大, 购部部长每

当我方采购量占对方超过 季度对业务

一定比例时(如40%), 员/供应信息 则我方对其的实际控制力 员考核一次 度大
相关资料存 ?培养潜在外协厂,促使 外协厂之间内部存在竞争。 档情况

加强我方的主动性

企业未来3-5年发展战略情况(多元化业务发 展,投资方向/投资规模等;技术开发战略, 营销发展战略等)

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2.1在资质认定的基础上,对外协厂进行分类管理

关键要素

建议

备注

外协 厂分 类

分类 原则
分类 管理

对于合格外协厂,根据各类外协品年度采购金额、外协厂的资质、与外协厂的合作关系等 考虑个别特

因素将合格外协厂分为一级、二级和三级外协厂

殊外协品生

原则上要求,一级外协厂占各单项采购物品年度供应总金额的70%以上;二级外协厂占20%; 产商的特殊

三级外协厂占10%以下

情况

一级外协厂:每一主要采购物品至少选择2家外协厂,重点关注其各类信息,发展长远合作 关系

二级外协厂:作为外协件突发性、临时性扩大时的备选外协厂队伍;根据与其合作发展进 行对个别外协厂进行重点培养,随时准备替代现有一级外协厂

三级外协厂:关注力度可弱,一般作为发生突发性采购时的补充,或为待淘汰梯队

决策权限 责任人

生产采购部提出具体方案上报供方评审委员会审批,经讨论后确定。初步合作的外协厂首先从松散层、紧 密层开始,经过一年以上的磨合期再向核心层外协厂进行过渡,同时供方评审委员会定期组织人员进行考 察和评价
生产采购部部长

工作考核

事业部每年对生产采购部部长进行一次对外协厂管理情况及相关资料档案的完整性考核,生产采购部部长 每季度对外协员/供应信息员考核相关资料存档情况

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生产关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

? 要点

生产总流程 外协厂筛选流程 外协厂评估流程
质量控制流程 库存管理程序

– 保证外协加工品的 质量、成本、交货 期最优
– 保证外协厂队伍符 合公司战略发展方 向
– 实现外协厂的优胜 劣汰,保证外协厂 队伍的精干高效, 在外协厂之间引入 必要的竞争

– 定期收集、汇总外协加 工产品的质量、交货期 方面的资料,进行整理 分析
– 供方评审委员会汇总各 方意见综合评审认定外 协厂家
– 生产采购部要及时向外 协厂家反馈评审结果
– 采取优胜劣汰的方法, 促使外协厂家质量和效 率的提高

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外协厂评估程序

资料 积累

生产采购部: ?随时收集、汇总外协加工产品的质量、交货期方面的资料,进行整理分析

评定 等级

生产采购部:
?每半年列出每个 外协产品的合格率、 按期交付等情况

供方评审委员会: ?汇总各方意见 ?综合评审认定外协厂家

质量部、产品开 发部、车间:
?提供资料,发表意 见

生产采购部: ?对外协单位反馈评审结果

分别 处理

质量部、产品开发 部:
?反馈技术、质量信 息

外协单位:
?了解自己的等级,确认差距, 提高、改进

生产车间:
?加工组装, 反馈信息

建档管理 动态考核

生产采购部: ?将评估结果记入外协单位的档案资料 ?继续组织对外协单位的动态考核

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外协厂评估流程

资料积累 汇总分析

生产采购部
每个月汇总 外协品质量记录
1.1
列出各个外协厂 产品的合格率、
按期交付率

外协厂

评审确定 等级

根据评审结果对 各个外协厂反馈

质量部/产 品开发部
出具意见

供方评审 委员会

车间

出具意见

汇总各方意见 1.2

按其合格率,每 半年确定等级

评审信息 反馈
建立外协 管理档案
定期考核

基本合格 确认差距,
改进完善

不合格 被严重警告
或取消资格

优秀

得到一定的 奖励政策

建立外协单位加 工能力、质量档案
动态考核 定期评估

技术质量 信息沟通
技术质量 信息沟通

加工组装 信息沟通
加工组装 信息沟通

建议:对于外协厂的评估结果:基本合格、 不合格、优秀,要设置固定比例,保证优 胜劣汰
供方评审委员会成员由民品 副总、生产采购部、质量部、 产品开发部负责人等共同组 成
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外协厂考核与评价(建议表)

对已有 的外协单位, 进行定期动 态考核,实 现外协厂的 优胜劣汰
说明:此表格为建议表格, 永红应根据实际情况、不同的 发展阶段调整表格内容及权重

指标 质量指标 1.来料批次合格率=(合格来料批次/来料总批次)% 2.来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数/抽检样品总数)% 3.来料在线报废率=(来料总报废数包括在线生产时发现的报废数/来料总数)% 4.来料免检率=(来料免检的种类数/该供应商或外协厂的产品总种类数)% 交货期指标 1.准时交货率情况 ——如期交货 ——延迟1-2日以内(或早交4-6天) ——延迟3-5日以内(或早交7-15天) ——延迟6-10日以内(或早交16天以上) ——延迟10日以上 2.交货周期:自定单开出之日到收货之时的天数 3.定单变化接受率=(定单增加或减少的交货数量/定单原定的交货数量)% 价格指标 1.不断降低成本 ——低于5% ——相同 ——高于5%以内 ——高于10%以内 ——高于10%以上 2.折价合理、具体、透明 3.收款发票合格、及时 技术指标 机械设备 检验设备 工作技术 共同积极改进 经营管理指标 营业状况 财务结构 机械设备 检验设备 工作技术 支持指标 反应及时、到位 合作态度良好 沟通手段齐备 共同积极改进

权重 30 9 9 9 3 25 15 15 12 8 3 0 5 5 20 13 13 10 6 3 0 5 2 10 3 3 3 1 10 2 2 2 2 2 5 2 1 1 1

评价部门 质量部
生产采购部
生产采购部
产品开发部 生产采购部
质量部 生产采购部

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1.2 供方评审委员会汇总各方意见,进行外协单位 等级划分
? 供方/外协评审会议由民品主管副总组织召开,每半年对已有外协 厂进行综合评价、等级划分
? 建议:当对外协厂控制力度加强、与外协厂关系进入稳定发展阶段 后,评审会议可以每年5月份召开一次
? 供方评审委员会汇总生产采购部、质量部、产品开发部、车间等部 门的意见,逐一、全面分析现有外协厂的各项指标
? 按照规定的比例对外协厂进行等级划分,对不合格外协厂予以淘汰
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生产关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

? 要点

生产总流程 外协厂筛选流程 外协厂评估流程
质量控制流程 库存管理程序

– 保证产品的质量, 在一定程度上节 约成本
– 提高顾客的满意 度
– 提高公司产品的 竞争力

– 技术质量标准的 制定与执行要严 格、认真
– 零组件的加工要 严格按技术质量 标准执行,加工 设备的精度要有 保证
– 零组件、成品要 严格按标准、按 程序检验

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质量控制过程程序

制定 生产计划

生产采购部: ?生产作业计划,安排加工、外协

制定 技术标准

产品开发部:
?充分理解客户对产 品的技术要求,制 定正确合理的技术 标准

生产车间: ?根据生产采购部的安排,进行 零组件的加工
外协单位: ?按照图纸要求,提供零组件

生产采购部: ?提供原材料

零组件 加工/检验
产品 组装/检验

质量部:检验零组件 组装车间:组装产品 质量部:检验成品

使用 反馈

市场部: ?交付客户 ?及时了解客户使用情况,并将质量信息迅速反馈质量部
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质量控制过程流程图

制定标准
零组件 加工

市场部

质量部

产品开发部

解决质量问题

1.1 制定 技术标准



2.1

检验通过?



零组件 检验组装
交付使用



目测及

抽检通过?



交付客户


调试检验通过?


生产采购部
制定生产 计划

生产车间/ 外协单位
按标准 加工
零件搬运
零件入库 组装成品

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1.1编制正确的技术标准

技术标准制定中存在的问题:
? 存在部分技术人员年轻、经验不足的现象 ? 个别技术人员粗心大意,造成失误 ? 存在技术人员对图纸理解不透的现象,导
致技术标准制定错误 ? 技术人员标识不明确,加工中产生误解
? ……

对技术标准的要求:
清楚 准确 有效 完整 协调 统一

? 加强对年轻技术人员的技术培训和实践技能的锻炼 ? 在技术人员中,树立一种严细认真的工作作风 ? 加强对技术人员的考核、奖惩力度
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2.1质量的检验、检测的要求
? 在外协加工过程中,要定期/不定期对外协厂进行质量抽检或 全检
? 建立完善的质量控制制度,重视质量管理上存在的问题,要 严格执行质量管理中的各项规章制度
? 严格生产/外协有关人员的考核制度。各级领导、审核人员要 仔细看图、审图,不能只是走形式,对此,要建立相应的监 督、检查和考核机制,出现问题,要追究各个有关人员的责 任
? 硬件的保障:提高检测设备的检测性能
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生产关键流程的预期利益及要点

? 程序
生产总流程 外协厂筛选流程 外协厂评估流程
质量控制流程 库存管理程序

? 预期利益
– 保证正常生产对 库存材料、零件 的需要,保证库 存产品满足市场 的紧急需求
– 加强对生产的反 应能力
– 降低库存成本 – 资金被合理占用

? 要点
– 加强对库存管理 的盘点工作
– 加快库存信息传 递

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(零件及成品)库存管理程序

提供 零组件

外协单位、承制单位: ?加工、提交零组件

零组件 加工检验

质量部:
?检验零组件是 否合格

产品 组装检验

质量部:
?收集废品按合同 索赔

零件库: ?检验合格,入零件库
组装车间: ?根据配套表到零件库领料,焊 接组装成品
质量部:检验成品

成品库:检验合格,入库装箱

外协单位:
?领走入库单
生产采购部:
?保存入库单
组装车间:
?检验不合格返 修
市场部: ?发货计划

使用 反馈

市场部: ?交付客户 ?及时了解客户使用情况

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(零件及成品)库存管理流程

提供 零组件

外协单位 承制车间
生产零组件

入零件库

组装成品

入成品库

发送用户

发送用户

质量部

库房

生产采购部


合格否?

收集废品 按合同索赔

零件入库单 填写入库单

零件入库

计划员 保存入库单

填写出库单

合格否? 否


成品入库单 填写入库单

成品入库 装箱

对库房下 发货通知

车间
产品配套表 领料
焊接组装 成品 返修
接收入库单

填写出库单

市场部
接收入库单 发货通知

来自www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载 08/2002--PAGE 46

库存管理程序分析

两个待解决的问题

1. 外协单位、承制车间加工提供零组件 2. 经质量部检验合格的填入库单,零件入零件库,
不合格的由质量部收集按合同找有关单位索赔 3. 入库单一式六份,一份送生产采购部计划员,一
份库房留存,四份传递到外协单位 4. 按照先入先出法,合理安放、布置零组件 5. 组装车间根据配套表到零件库领料,焊接、组装
零件成成品 6. 成品经质量部检验合格的填入库单,产品入成品
库,不合格的返回组装车间返修 7. 成品入库单一式五份,一份送市场部计划员,一
份送财务部,一份车间留存,一份生产采购部计 划员留存,一份库房留存 8. 合格产品经装箱后,入库存放待发 9. 成品库保管员接到市场部的发货通知后,发货员 发货

1. 加强库存的实地盘点及 货物存放位置的规范。 目前,在库房规模不足 的情况下,存在一个货 位放多种零件的现象, 成为库存管理混乱的隐 患。因而货物实地管理 需要加强
2. 做到库存数据日日更新, 当日结存库存余额。在 目前内部网络尚未搭建 起来的情况下,为了及 时得到库存管理所需信 息,需要加强人工的库 存数据更新,保证信息 的及时、有效

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导读
计划类流程 生产类流程 采购类流程 市场类流程 财务类流程
来自www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载 08/2002--PAGE 48

采购关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

民品计划内器材采购流程 零星采购流程
采购器材入库、出库流程 供应商筛选流程

– 保证材料的质量 在生产可接受的 范围内,保证最 终产品的质量
– 以尽可能低的价 格购买生产所需 材料,保证成本 最低
– 采购时间尽可能 短,满足生产周 期的需求

? 要点
– 注重供应商、材 料信息的日常积 累
– 加强比质比价环 节的运作,保证 质量、成本的最 优
– 合理的应付帐款 管理

来自www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载 08/2002--PAGE 49

民品计划内器材采购工作流程

采购信息 办公室

采购计划

询价

比质比价 合同评审

合同评审

货物供应

质量检验、 实物审核

计划 财务部

生产部 计划室

供应商

供应室 比质比价员 主管副总
信息积累 1.1

质量部

生产计划

*衡库存, 确定采购计划

审批

询价采购 签定合同

2.1 比质比价
审批

履行合同

接收到货 验收合格

否 2.2
实物审 核通过?



质量检 验通过?


入库 支付货款

3.1 支付货款

办理入库
接收货款 来自www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载 08/2002--PAGE 50

1.1供应信息管理要点(一)

一般情况下,企业可将采购物品分为以下几类

采购物品的分类模块



集中采购品

战略采购品



(集中竞价) (伙伴关系)



正常采购品

瓶颈采购品



(系统化采购) (确保供应)



供应风险



?采购工作精力分配一般遵循80/20原则
?通常数量或种类为80%的采购物品只占有20%的 价值,而剩下的20%的物品数量则占80%的价值 ?其中50%的物品数的价值总量在2%以下 ?故而一般将企业的采购物品分为A、B、C类。A 类即为占80%价值的20%的物品,B类为占18%价 值的30%的物品,C类为占2%价值的50%的物品
?因而,采购工作的重点是在A类物品的采购上, A类物品即包括了“采购物品的分类模块”中的 集中采购品和战略采购品

?因而,供应信息收集、关注的重点在于战略采购品、集中采购品 以及部分的瓶颈采购品 ?永红采购物品分类举例
?集中采购品:槽板、铝封条等 ?战略采购品:铝箔、铝板、铝棒、钎接板等 ?正常采购品:如办公用品、维修备件、标准件等 ?瓶颈采购品:焊丝、氩气、氯化锂、氯化钾等

?供应信息管理包括: ?材料/成件价格信息管理 ?供应商信息管理 ?材料/成件种类信息管理 ?新材料信息管理

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1.1供应信息管理要点(二)
供应信息管理一般步骤:
生产采购部领导会同产品开发部、质量部等部门制定采购物品的分类,确定战略采购品、集 中采购品、瓶颈采购品和正常采购品,关注的重点是战略采购品、集中采购品以及目前控制力 度尚弱的瓶颈采购品
供应信息员根据民品主管副总、生产采购部领导、供应计划员等人员的需要,组织设置信息 系统,并根据需要进行调整
供应信息员负责每日根据库房管理人员的帐务信息,结转库存余额(详见库存管理) 采购员负责根据供应信息员编制的信息收集表格收集材料(价格、可替代材料等)信息、供 应商信息、国家政策信息等 供应信息员负责根据采购员收集到的或网上信息等渠道,制作日/周价格变动曲线图;财务部 负责向供应信息员提供当月应付帐款明细 供应信息员负责每月结束后的三个工作日内提交采购物品的各项分析报告:战略采购品、集 中采购品以及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品库存情况分析表;战略性采购物品价格曲线分析 报告;主要供应商应付帐款分析及付款建议;当月潜在供应商开发报告等。并将报告提交部门 主管审核后提交相关领导
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1.1供应信息管理要点(二)续
针对不同的采购产品应针对性的开展信息管理:

采购物品

战略采购品

集中采购品

采购策略

伙伴关系

集中竞价

与供应商建立长期的合作关 获取最低价格 目的 系

做法

?准确的预测需求 ?进行供应风险分析 ?谨慎选择供应商 ?分析综合成本 ?滚动采购订单 ?有效控制订单变化 ?对供应商实施考评

?提高对产品、市场的认识 ?寻找备选产品或供应商 ?在供应商间调整订购量 ?优化订单数量 ?设定目标价格 ?开展联合集中采购

瓶颈采购品

正常采购品

确保供应

系统化采购

保证供应、维持生产的连续性 减少供应商、提高工作效

率、提高标准化程度

?准确预测未来需求 ?进行供应风险分析 ?排除供应商优先次序 ?准备应急措施与方案 ?寻找备选产品或供应商 ?建立适当库存

?开展联合集中采购 ?按产品大类或产品群采购 ?产品标准化 ?制定有效的采购作业程序, 并基本固定

?分析材料消耗历史数据, ?收集相关供应厂信息,发掘 ?收集相关供应厂信息,发掘潜 ?建立采购物品数据库,关

结合生产计划分析材料需求 潜在供应商,建立替代供应商 在供应商,建立替代供应商档 注历史采购数据中的最低

信息管理关?注重采购材料价格信息积 档案



价格

注的重点 累,如铝材。制作价格日/ ?分析材料淡、旺季变动曲线,?分析用料数据,按月度生产产 ?采购前货比三家,寻找可

周变动曲线图

为集中采购提供依据

值计划的一定比例建立库存 行的最低价格

?价格信息的多方面核实 ?制作采购数量与采购价格关 ?收集市场新材料/成件信息,寻

?建立供应商档案,与供应 系变化曲线图,为设定目标价 找可能的替代材料/成件

商保持即时的联系

格提供依据

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2.1比质比价工作开展要点及发展

比质比价工作开展要点: ?比质比价员负责收集整理采购材料的市场信息,尤其是关键材料的价格信息,制作重要 物资的价格曲线变动图 ?加快比质比价环节的时间 ?形成比质比价工作的闭环,在采购物品被质量部门入库验收的同时,比质比价员进行实 物审核,考察合同物品等级与比质比价单上内容是否一致

产品质量/价格控制的有效加强

?所有合同在签定前比质比价人员负责对采购合同 标进行比质比价 ?产品入厂后质量部门负责质量检验 ?产品入厂后,比质比价人员进行实物审核,检查 货物等级、质量等是否与比质比价评审表内容相符

?采购资金预算控制,超预算采购需要经总经理批 准采购,并对采购室予以相应的处理 ?产品入厂后的质量检验 ?对采购材料的关键性进行分类管理,比质比价人 员对关键材料合同开展闭环的比质比价管理

比质比价开展的利弊分析 ?利:监督采购行为,加强采购控制,保证采购材 料的性价比最高 ?弊:比质比价是有成本的,对于采购金额较小、 采购物品市场化程度相对高的合同,比质比价时间 成本往往过高

要求 ?采购资金预算制定科学且被严格执行 ?比质比价人员需针对性的全面收集关键材料的价 格信息,严格执行比质比价程序
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3.1供应资金管理
供应资金管理开展要点:

?资金预算采用弹性预算 ?合理控制应付款项,保证资金流;要在淡旺季设置不同的资金流指标 ?财务部根据产值变动周期测算供应资料采购资金支付周期,在旺季采购应根据财务资金预测准备合理的支付货款,必要时 向银行贷款 ?民品部主管副总负责每年组织供应部及财务部人员根据经验数值、行业*均数值测算民品部整体的最高挂帐额度以及最长 挂帐期限,并根据该供应商关键程度、与供应商的合作关系发展趋势、供应商资金实力因素,确定挂帐比例以及挂帐最长 期限。经总经理审批后执行 ?供应信息员应根据公司对供应商的分类,设置关键供应商的应付帐款明细管理。当应付帐款达到限额或到期须及时提交生 产供应部部长及民品主管副总审批,由财务部支付货款 ?发生例外支付或未支付须根据额度授权经生产采购部部长/民品主管副总/总经理/董事长批准后方可执行 ?采购员需跟踪关键供应商,对于供应商资金情况等信息定期、按供应信息员设计的表格填写递交,及时更新供应商数据库, 当战略性合作供应商发生资金危机时,根据具体情况予以适当支持

挂帐,作为一种商业信用, 是一种融资的选择,有利 于企业短期资金周转,保 证企业的资金流

挂帐:因为采购资金不能及时 到位,是导致企业在采购中成 为弱势厂商的原因之一;不利 于建立、维护与供应商的合作 关系

合理额度

测算合理挂帐额度需考虑的因素 ?合理的、可接受的资金流波动范围 ?产品生产周期波动 ?历史水*及行业*均数值 ?供应商的关键程度、资金情况、与供应 商的关系界定

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采购关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

民品计划内器材采购流程 零星采购流程
采购器材入库、出库流程 供应商筛选流程

– 及时、迅速的 提供设备维修 等所需材料, 保障生产顺利 进行
– 迅速响应生产 过程中对零散 材料的需求, 保证生产过程 正常进行

? 要点
– 一般数量小、金 额少,更加强调 的是采购响应的 速度
– 合理授权,尽可 能减少审批环节

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零星采购流程

请购
部门领导审 批(权限内)

质量部

请购单位
填写请购单
部门领 导审批

采购室审 核 预算
副总审批

采购

入库 领用

检验

领用

生产采购部

办公室/比 质比价员

主管副总

预算内? 否 是
在请购部 否
门权限内?

是 询价采购
是 有合同?


合同评审、 比质比价

采购

否 同意?

审批

货物入库

实物审核

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对零星采购,对请购部门给予一定授权,加强预 算控制
对于零星采购的界定:
?没有在生产计划下达的车间使用的生产的器材,主要是机动维修材料、开关等、车间生产过程中的自制工装 所需材料等 ?各部门的需要临时购买的办公用品、办公家具等 ?特点:数量较小,金额较少,一般不属于生产直接材料,多需要临时采购
针对上述特点,对于请购器材的管理上,要力求灵活、快速,尽量减少审批环节
?请购单位提出请购需求时,填写请购单 ?请购单位主管领导确认需要,在授权范围内,做出审批结论,递交生产采购部审核 ?生产采购部根据年初各部门预算限额,对比该部门月度预算资金余额确认采购与否,当采购 金额在预算内则予以采购 ?当该采购申请在请购部门领导授权范围外但未超过该部门资金预算,则在生产采购部部长确 认后,由采购员负责请民品主管副总签字审批后采购。
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对零星采购,对请购部门给予一定授权,加强预 算控制(续)
针对上述特点,对于请购器材的管理上,要力求灵活、快速,尽量减少审批环节
(续)
?对于车间的预算内零星采购,在车间主任授权范围内,则生产采购部直接可予采购;在车间 主任授权范围外但在生产采购部部长授权范围内的,则生产采购部部长审批后予以采购;在生 产采购部部长授权范围外的则提交民品部副总审批后予以采购 ?车间的预算外采购,由车间交生产采购部部长审批后,提交民品主管副总审批,审批后由生 产采购部采购 ?一般单位的预算内采购,当在部门领导授权范围外时,生产采购部负责将请购单提交民品主 管副总审批,审批同意后由生产采购部采购 ?一般单位的预算外采购,由请购部门直接提交民品主管副总审批同意后,生产采购部采购 ?车间的预算外采购,由生产采购部批准同意后交民品主管副总审批,民品主管副总同意后生 产采购部进行采购
?一次性请购权限金额建议: ?一般部门请购物品授权500元,500元以上提交民品主管副总 ?车间请购物品授权500元,生产采购部部长审批权限800元,800元以上提交民品主管副 总审批
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采购关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

民品计划内器材采购流程 零星采购流程
采购器材入库、出库流程

– 针对不同的采 购物品,保留 适当库存,保 证生产用料
– 便于财务核算 产品成本及车 间成本

? 要点
– 加快入库、出库 信息的传递
– 核算库存,注重 分析超过规范期 限的库存

供应商筛选流程

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采购器材入库、出库流程

到货

质量部

用料单位 生产采购部

供应室
货物运到

比质比价员

计划 财务部

检验入库 领料 发料
库存信息 下料 生产

检验 检验

2.1 填写领料单
生产

库存信息

待验
1.1
入库;保管员保 存验收入库单
1.2 库存管理

实物审核

核对后批料 1.3
保管员发料
1.2 库存管理

否 下料? 是
下料

转运

收取入库单 收取领料单

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1.1/1.2/1.3加快入库、出库信息的传递,加强库存管理
说明:
?采购物品入库、出库信息属于内部供应信息 ?信息收集负责人是供应部信息员,信息提供者主要是材料库房保管人员 ?库存信息管理的基础是采购物品的分类,即:战略采购品、集中采购品、瓶颈采购品和正常采购品。 库存管理关注的重点是战略采购品、集中采购及目前控制力度尚弱的瓶颈采购品
信息传递及库存管理要点:
?根据财务库存周转率要求、产品销售淡旺季,设置各项战略采购品、集中采购品以及瓶颈采购品的月度最低库存限额以 及最高库存限额,并设置警戒线 ?设置各类物品的最佳定货量和最佳定货时间 ?器材库房保管人员每日定时(如每日下午16:00)将入库、出库帐务信息提交供应信息员,供应信息员在当日录入数据, 更新各类材料的库存余额 ?对比采购物品价格信息、库存余额、产品销售淡旺季、最佳定货量和最佳定货时间等因素向部门领导提出战略采购品的 战略储备建议 ?对于集中采购品,根据库存余额、最佳定货量和最佳定货时间等因素提出采购时机建议 ?对于瓶颈采购品,重点把握合理库存数量,低于当月警戒线水*则提出库存补充建议 ?对于超过3个月的库存物品应在当月报告中向生产采购部部长及主管副总提交物品信息及处理建议 ?每季度会同库房保管人员、财务部材料核算员进行实地库存材料盘点,保证帐实相符
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2.1现有的民品领料单填写有所改变
?民品领料单变化: (详见附一、附二)
?在原有的领料单基础上设计了“民用产品领料清单” ?现有的领料单格式不变,做为通用单使用
?领料单填写变化:
?月度生产计划下达后的领料,由民品车间根据生产作业计划将所有的计划产品按使用的材料分类 ?车间计划员针对某种材料计算全部产品累加后的材料总额,填写“民用产品领料单(通用单)”,在后面附上“民 用产品领料清单”。 “民用产品领料清单”规范了详细的各计划产品的全部信息,由车间计划员认真填写后可以计算 机打印 ?“民用产品领料单(通用单)”、“民用产品领料清单”各一式四份,分别为“领料存根”、“库房保管存”、 “会计存”及“返回计划员存”。 ?对于临时追加的急单或单个材料则使用“民用产品领料单(通用单)” ?车间到料与否依靠工艺路线卡返回情况可获知
变化之后的益处: ?大大减少了车间计划员填写领料单的时间 ?将产品按材料进行了汇总,减少了领料单的绝对数量,便于票据流动时的保管,降低票据整 理、流动的复杂性 ?便于民品材料一次性办理代用
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附一——民用产品领料单(通用单)

产品名称 产品图号 零件图号 零件名称 说明

民用产品领料单

请领日期 实领日期

年月日 年月日

领用单位 发料仓库 发料性质

物质名称
请 领 实 领
备注

牌规 号格

技术 条件

单 任务

定额

金额 代料



数量



单件

总件

总重 单 总

单号 ①

寸 重量 重量 量 价 价

领 料 存 根

特批

批发

会计员

发料

领料主管

领料

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附二——民用产品领料清单

民用产品领料清单

物质名称
产品 零件 零件 图号 图号 名称

任务 数量

产品1 产品2 产品3 产品4 产品5 产品6 产品7 …… 合计

——

——

特批

批发

请领日期

年月日

实领 数量

尺寸

定额

单件 重量

总件 重量

总重 量

—— ——

—— ——
发料

编号(年/车间代码-月/第几份)

检验 编号

代料 单号

库房 管理 员签 章

实领 日期

检验 备注 签章

—— —— —— —— ——

领料主管

领料

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采购关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

? 要点

民品计划内器材采购流程 零星采购流程
采购器材入库、出库流程 供应商筛选流程

– 采购成本降低2%, 利润率可以增加10 %,有明显的效益 放大作用
– 搞好供应商管理, 可以降低成本、增 加效益、提高效率, 对整个生产经营产 生至关重要的作用
– 有效的供应商管理 可以更好地利用有 限的资金

– 市场部签订订单, 并下达简要的生产 计划
– 生产采购部制定采 购计划,并物色相 应的供应商
– 供方评审委员会综 合各方意见,进行 评审
– 初步选定供应商后, 根据其提供的样品 进行试生产,若材 料合格,将其确定 为合格的供应商

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供应商筛选程序

订单 计划

市场部:
?签订订单,并下达简要的生产计划,采购部门制定相应的采 购计划

产品开发部: ?提出技术要求

寻找/评审 供应商
样品检验 试生产
确定 供应商

生产采购部:
?寻找供应商,填 写调查表

供方评审委员会:
?综合各方意见,进行评审

质量部:
?配合生产采购部、产 品开发部调查供应商
产品开发部:
?配合生产采购部、质 量部调查供应商

生产采购部:
?纳入初选合格供应商名单
供应商:提供样品

生产车间: ?试加工
质量部: ?检验样品、 试加工品

生产采购部:
?试加工件经检验合格后,该供应商被确定为合格供应商 ?对供应商划分等级
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供应商筛选流程

提出要求 寻找

市场部 生产采购部

订单计划

寻找供应商, 提出技术要求
提初选名单/ 供应商调查表

供应商
可行

评审

评审结论 样件提供

纳入合格 供应商名单
督促,考 核交货期

提供样件

质量部

产品开发部
技术要求/ 产品定额

供方评审 委员会

1.1 会同技术部门
进行考察
否 通过? 是

1.1 会同考察

1.2 筛选评审
否 通过? 是

办理检验

技术指导

质量检验

车间
试加工

试生产 筛选结论

划分供应 2.1 商等级

被取消供 应商资格

质量检验结论 提出结论 否 合格? 是

供方评审委员会由主管副总、 生产采购部、质量部、产品 开发部等共同组成
3.1 定期评审

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从传统供应商管理逐步过渡到现代供应商管理

供应商数目
供应商关系 企业与供应 商的沟通 信息交流
价格谈判
供应商选择
供应商对 企业的支持 企业对供 应商的支持

传统供应商管理
多数 短期的买卖关系 仅限于生产采购部与销售部之间

现代供应商管理
少数 长期合作的伙伴关系 双方多个部门沟通

仅限于供货、定货信息

共享众多的信息

尽可能低的价格

适宜的价格、更多的选择标准

凭采购员经验

完善的程序和战略标准









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正确的供应商选择对利润增加产生重要的影响
? 如果一个公司开始关注采购管理并采取行动,那么,短期内*均可 以降低5%的成本; 如果长期采取措施,可以降低10%的成本
? 供应环节是企业成本管理中最应予以重视的环节之一:容易滋生 “暗箱操作” ,发生以权谋私、弄虚作假、收受回扣等现象;也是 管理效益增加最明显的环节之一,采购成本降低2%与销售额增长10 %对税前纯利润的影响是对等的
? 采购是企业的“利润之源,质量之本和效率之始”
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1.1/1.2对供应商筛选的关键要素及操作

关键要素

主要内容

方法

评审要点

考核

基本情况
技术水* 生产能力
质量管理能力
企业盈利能力 财务能力 企业文化 企业发展战略

在同行业中产品质量反映、交货可靠性、价 格情况、本公司最大需求占其总销售量的比 例、地理位置等
实验、检验设施情况、生产工艺技术水*、 新产品开发速度、技术人员素质和数量
工艺布置、设备/工艺可靠性、工艺灵活性生 产线数量,设计年生产量,实际年生产量, 人均产值,交货时间,产品库存情况等
企业ISO9000质量标准体系认证情况,产品的 安全认证、环保认证、产品生产现场质量管 理水*、客户投诉情况等
在行业或地区所占市场份额、利润率、企业 年销售量/销售额
财务现金流量规模,流动比、速动比;财务 融资渠道,每次融资规模
企业使命,价值观;外部企业形象,信誉等
企业未来3-5年发展战略情况(多元化业务发 展,投资方向/投资规模等;技术开发战略, 营销发展战略等)

?由生产采购 部有关人员、 质量部、产 品开发部有 关人员到供 应商现场考 察与内部供 方评审委员 会论证相结 合

?设置一系列指标,每个 指标的分数均为100分, 对各指标进行打分
?分数累计对比,筛选出 最优供应商
?要注重考虑我方为弱势 买方的情况,在可控范围 内减少对中间商的依赖, 发展直接采购的供方

?公司每年度 对生产采购 部部长进行 备选供应商 数量资料档 案资料的考 核,生产采 购部部长每

?要注重考虑以下因素:

季度对业务

当我方采购量占对方比例 员/供应信息

很小时,该供应商在交货 员考核一次

上的不稳定因素将相对大, 相关资料存 当我方采购量占对方超过

一定比例时(如40%),

档情况

则我方对其的实际控制力

度大

?培养潜在供应商,促使 供应商之间内部存在竞争。

加强我方的主动性

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2.1在资质认定的基础上,对供应商进行分类管理

关键要素

建议

备注

供应 商分 类

分类 原则

对于合格供应商以及潜在待开发的供应商,根据供应商提供物品分类情况(战略性采购品、 考虑个别特

集中性采购品、瓶颈采购品以及正常采购品)、各类物品年度采购金额、供应商的资质、 殊采购物品

与供应商的合作关系等因素将合格供应商分为一级、二级和三级供应商

供应商的特

原则上要求,一级供应商占各单项采购物品年度供应总金额的70%以上;二级供应商占20%; 殊情况

三级供应商占10%以下

分类 管理

一级供应商:每一主要采购物品选择2-3家供应商,重点关注其各类信息,发展长远合作关 系
二级供应商:作为采购量突发性、临时性扩大时的备选供应商队伍;根据与其合作发展进 行对个别供应商进行重点培养,随时准备替代现有一级供应商

三级供应商:关注力度可弱,一般为提供市场化物品的供应商,可更换性强

决策权限 责任人

生产采购部提出具体方案上报供方评审委员会审批,经讨论后确定。初步合作的供应商首先从松散层、紧 密层开始,经过一年以上的磨合期再向核心层供应商进行过渡,同时供方评审委员会定期组织人员进行考 察和评价
生产采购部部长

工作考核

事业部每年对生产采购部部长进行一次对供应商管理情况及相关资料档案的完整性考核,生产采购部部长 每季度对采购业务员/供应信息员考核相关资料存档情况

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3.1(战略性采购物品)供应商考核评价指标(建议表)

对已有供应商
初步认定后,
还应继续跟踪
考核,由供方
评审委员会组
织定期评审,
实现供应商的
优胜劣汰
说明:对于不同采购物品的供应商 应有不同的权重比例;此表格为建 议表格, 永红应根据实际情况、 不同的发展阶段调整表格内容及分 数

指标 质量指标 1.来料批次合格率=(合格来料批次/来料总批次)% 2.来料抽检缺陷率=(抽检缺陷总数/抽检样品总数)% 3.来料在线报废率=(来料总报废数包括在线生产时发现的报废数/来料总数)% 4.来料免检率=(来料免检的种类数/该供应商或外协厂的产品总种类数)% 交货期指标 1.准时交货率情况 ——如期交货 ——延迟1-2日以内(或早交4-6天) ——延迟3-5日以内(或早交7-15天) ——延迟6-10日以内(或早交16天以上) ——延迟10日以上 2.交货周期:自定单开出之日到收货之时的天数 3.定单变化接受率=(定单增加或减少的交货数量/定单原定的交货数量)% 价格指标 1.不断降低成本 ——低于5% ——相同 ——高于5%以内 ——高于10%以内 ——高于10%以上 2.折价合理、具体、透明 3.收款发票合格、及时 技术指标 机械设备 检验设备 工作技术 共同积极改进 经营管理指标 营业状况 财务结构 机械设备 检验设备 工作技术 支持指标 反应及时、到位 合作态度良好 沟通手段齐备 共同积极改进

权重 20 6 6 6 2 20 15 15 12 8 3 0 5 5 35 25 25 20 10 5 0 5 5 10 3 3 3 1 10 2 2 2 2 2 5 2 1 1 1

评价部门 质量部
生产采购部
生产采购部
产品开发部 生产采购部
质量部 生产采购部

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导读
计划类流程 生产类流程 采购类流程 市场类流程 财务类流程
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市场关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

? 要点

市场信息管理流程 关键客户管理流程
民品报价流程 民品客户质量投诉处理流程

– 将分散在每个人手 中的信息整合,成 为公司的信息资源
– 通过数据分析市场 现有情况以及预测 市场未来情况
– 利用内部信息加强 客户管理、成本管 理

– 建立适用的市场信 息系统
– 信息收集者认真对 待信息收集
– 信息的及时汇总、 分析 、反馈

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市场营销信息系统的结构及其要实现的目标

市场部长/ 副总等
分析
规划
执行 控制

评估信息 需求
发布信息

内部信息 记录
决策与分 析

市场营销 情报
市场调查

市场环境
目标市场 客户 竞争者
营销渠道 宏观环境 因素

市 场营销决策和沟通

建立市场信息系统、进行信息管理要实现的目标
?获得即时的产品销量、价格、回款情况,分析了解单个产品销量变动趋势、价格变动趋势,及时把握客户 信用变动情况 ?积累、分析产品销售周期变化,提出产品生产预测 ?结合产品信息、客户信息、竞争对手信息,针对不同客户或不同市场对产品进行价格规划、销量规划等 ?密切注意市场新产品、新技术、新工艺的动态,把握客户需求,预测产品改进改型方向,提出新产品 ?积累行业信息,分析散热器配套市场,定义或调整目标市场,挖掘潜在客户 ?……
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市场信息管理流程

提出信息需求 建立信息系统
信息收集 信息汇总/分析
存档/借阅

信息分析员
1.1
组织市场信息管理 系统设计及调整

市场部部长
信息需求

3.1
汇总信息表格
4.1
编制分析报告 审核
5.1
存档并办理借阅

民品主管副总
信息需求

销售人员
信息需求

客户服务人员 信息相关部门

信息需求

信息需求

2.1
销售/客户/竞争 对手信息收集

2.1
售后信息收集

2.1
财务应收帐 款信息……

信息反馈

使用反馈,调 整信息系统

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1.1市场信息管理系统设计和调整

市场信息管理系统设计和调整步骤

?由市场部领导召集本部门人员及相关部门人员根据对信息内容的需求进行信息表格和分析报告 设计、信息收集渠道及方法设计等,报市场部部长和民品部副总进行审批 ?每半年对市场信息管理系统进行再设计和调整,报市场部部长和民品部副总进行审批 ?设计并印制信息收集所需表格,发至相关人员

市场信息

内容

内部信息

?订单信息:月度、季度、年度的各产品定

货量、单价、货款回收及订单的其他相关

信息

?客户档案:客户信用等级划分、客户关键 程度划分、关键客户以及信用最低级客户

的详细订单信息

?客户服务信息:客户投诉次数、客户投诉 内容、客户投诉处理结果、投诉回复时间、

客户对投诉处理的评价

?应收帐款信息:以往年度的及本年度的应 收帐款信息

?库存产品信息:现有各类产品库存数量及 金额、库存时间、超过规定日期的库存产

品形成的原因及处理意见

?……

外部信息
?客户档案:客户基本情况、信用情况、财 务状况、高层变动情况、客户发展方向等 ?潜在客户信息:潜在客户基本情况、资信 情况、对产品的各项要求、市场前景预测 等 ?竞争对手状况:竞争对手基本情况、竞争 对手同类产品价格动态、销量动态、技术 水*、质量状况、目标客户群、与公司客 户接触情况、客户对竞争对手评价等 ?行业信息:国内外行业政策动态、行业技 术水*动态、行业新产品信息、散热器配 套的新行业发掘及市场前景预测
?……
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2.1信息收集

一般步骤:
?相关人员按照信息表格进行信息收集工作 ?市场部部长及民品部副总及其他领导可根据具体情况提出临时性的信息要求,信息分析员根据信 息内容及要求设计相应的信息表格、收集方式方法等,指定相关人员负责收集,如需其他部门人员 配合则由信息分析员进行通知并发放相应表格和文档资料等 ?出差人员信息收集:每个出差人员需要在出差后撰写客户拜访报告,经市场部部长审批后方可进 行费用报销。审批后的报告交信息员存档

信息收集责任人
信息分析员 销售人员 财务人员
客户服务人员 库房管理人员
外部机构 民品事业部及总经理

信息收集内容
每日的订单信息、每个客户订单信息、每日货款回收信息 客户档案的外部信息、竞争对手信息、行业信息、客户对投诉处理的评价 应收帐款明细月报 客户服务信息 产品出运明细周报、库存产品明细周报、即时的客户补/换货出运单 部分行业信息、部分竞争对手信息 客户等级划分

信息收集是要将分散在各信息相关人员手中的信息集中,成为公司的信息资源
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3.1/4.1/5.1信息汇总、分析及反馈

3.1汇总

?信息分析员每日即时汇总、录入订单情况、货款回收情况 ?每月的30日各信息收集人员将收集和整理完成的信息表格交至信息分析员汇总,信息 分析员对信息表格进行分析整理

4.1分析

?信息分析员在本月结束的三个工作日内完成所要求编制的信息分析报告—月/季/年销售 产值报告、每个客户分析报告、售后服务分析报告、竞争对手分析报告、行业信息汇总 报告等 ?报告编制完成后经市场部部长审核,打印提交相关领导,同时整理归档并制作副本以 供借阅

5.1反馈

?信息保管员负责办理报告借阅手续,借阅人员在借阅过程中应注意报告保密 ?信息分析员随时了解并记录借阅人或相关领导对报告的意见和建议,将合理建议在下 月报告中予以采纳使用 ?根据报告所反馈的信息,市场部部长视情况而召开部门内部的讨论会,探讨初步解决 方案,及时上报民品部副总、总经理等进行讨论,

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市场关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

? 要点

市场信息管理流程 关键客户管理流程
民品报价流程 民品客户质量投诉处理流程

– 针对不同客户特点制 定有效的客户战略和 行动计划
– 提高对客户需求的即 时反应
– 更系统化、制度化的 销售管理

– 对现有和潜在客户 要进行筛选分类, 并根据客户类型制 订相应目标和战略
– 对关键客户要有严 格的客户计划,并 按计划进行客户管 理的各项活动
– 高层领导的重视及 亲自监督

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关键客户管理流程

客户筛选评估 制定客户计划
计划实施
客户意见反馈
评估/改进

市场部及 民品部副总
客户分类并制 定关键客户战略
审核

主管业务员
信息提供
制定客户计划
实施客户计划/ 月度总结

客户服务人员

关键客户
反馈意见

接收意见

接收意见

接收售后 服务意见

改进意见 年度评估

改进
新的客户计划 及月度总结

信息分析员
信息提供 信息提供
客户信息记录

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关键客户管理的具体执行

客户筛选/评估

制订客户计划

计划实施 客户意见反馈 评估/改进

?
主要 活动 ?
主要 ? 输入 ? 最终 ? 成果 ?

事业部主管副总 ? 以及市场部将所 有现有的、潜在 的客户分类
制订针对不同类 型客户的战略

?

市场需求及竞争 ?

信息

?

对不同类客户销 ? 售、利润等信息

客户分类

?

客户战略

客户主管业务员 ? 制订客户计划, 包括
– 客户档案 ?
– 将遇到的机 会和困难
– 目标,策略,? 资源分配, 行动方案 ?
– 考虑长远发 展趋势
市场部部长对该 ? 客户计划进行审 批,提出改正意 见

以往客户档案 ? 最新客户信息 ? 客户战略

客户计划

?

?

?

主管业务员按计 ? 划实施,并写出 月度总结

为客户提供技术 支持、售前前服 务等附加价值 ?

市场部部长定期 评估进展情况

市场部部长为业 务员随时提供所 需帮助

根据计划执行中 的具体情况修改

?

计划

?

客户直接向业务员、 ?

客户服务人员或市场

部部长等直接提出意

见,记录意见并立即

予以解决

?

主管业务员主动收集

客户意见,包括:产

品的市场销售情况、 ? 客户对产品新的建议

等内容,并撰写即时/ 月度报告提交市场部

?

部长及事业部主管副



市场部部长系统收集 整理客户反馈意见

市场部部长或事业部 主管副总定期拜访客 户,听取意见

事业部主管副总 对市场部客户管 理绩效进行年度 评估
市场部部长对业 务员客户管理绩 效进行年度评估
市场部部长评估 业务员的表现
市场部部长提出 改进方法

? 将相关意见付诸行动

月工作计划 月度总结

? 客户拜访、拜访报告 ? 客户计划

? 业务员即时/月度报 ? 销售业绩



? 客户调查报告

? 客户问卷调查

? 客户访谈

计划顺利实施 ?
进展情况填入月 ? 度总结

客户调查报告
客户意见整合入 下一次客户计划

? 客户管理绩效评 估
? 人员评估

修改后的计划

? 改进方法

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市场关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

? 要点

市场信息管理流程 关键客户管理流程
民品报价流程 民品客户质量投诉处理流程

– 保证短期、长期利润 的获取
– 保证产品的市场竞争 力
– 执行价格策略,发展 客户关系

– 价格规划 – 详细、迅速的成本
信息传递 – 市场部及有关领导
根据价格规划等各 因素进行报价 – 高层领导的重视及 亲自监督

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民品(已有产品、改进改型产品)报价流程

价格规划 成本信息
报价 谈判,达 成一致

公司办公会 民品主管副总

客户

1.1
产品 价格规划

要求调价/报价

市场部

已有产品?



同意?


3.1
报价建议

价格谈判

3.2
报价/谈判

财务部

技术品管部

2.1
核算成本

与客户进行 技术沟通
提供产品材 料定额等情况

达成一致

公司办公会(价格规划):总经理组织召开,民品副总、市场部部长、生产采 购部部长、产品开发部、计划财务部部长、质量部部长等参加

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1.1产品价格规划

说明
?产品价格规划是由生产经营委员会具体负责执行 ?产品价格规划是要在保证整体利益的情况下,确定新产品的价格策略、现有产品价格调整策略以及产品组 合价格策略,规范出产品及产品组合的价格范围。

1.现有产品价格调整策略

策略

内容

价值定价 细分市场定价 折扣折让定价
国际定价 地理定价 促销定价

调整定价,使产品和服务做到物有所值 调整价格,适应不同的客户、产品或销售地点 对于客户提前付款给予回报,降低价格 调整价格适应国外市场 调整价格适应不同地理区域的消费者 可以将价格降低至低于标准价格,增加短期的销售量,减少库存

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1.1产品价格规划(续)

2.对于永红的新产品、改进及改型产品的定价策略,建 议主要考虑质量与价格的关系选择定价策略

3.适用于永红的产品组合价格策略主要有以 下几种

参考竞争对手价格,改进、改型产品及 新产品有如下的定价策略



产品定价策略

产 超值战略

高价值战略 溢价战略



质 优良价值战略 中等价值战略 高价战略



经济战略

虚假价值战略 骗取战略



价格

策略

内容

产品系列定价 根据系列产品的成本差异、竞 争对手的同类产品价格,在产 品系列的产品间,设计系列产 品价格差异
附属产品定价 为必须与主体产品一起使用的 产品定价
成组产品定价 为成组销售的产品定价 高

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2.1财务部核算产品成本
1.在销售过程中当客户要求对原有产品进行报价/调价时,销售人员根据产品价格规划及授权底线进行 报价,但对于改进/改型产品,销售人员要在第一时间同时与技术中心与财务部民品室报价员进行联系, 报价员在规定时间内核算/估算产品的成本 2.成本核算/估算方法:
?确定产品的技术因素,核定产品可变成本 ?分摊事业部的固定成本(不考虑三产、离退休、公司职能部门等的费用) 3.一般而言,财务定价员核算后的产品成本应作为定价的底线,低于该线将使该产品无盈利 4.对财务定价员的要求: ?反应速度要求快,对于外贸产品尤其如此 ?要求较深入了解产品经营情况,参与产品价格规划;了解产品的技术情况 5.建议:财务部民品室在指标下达初就应根据产品本量利分析,核算出每一元的产值应承担的*均利润, 并将该利润水*提交民品主管副总、市场主管领导备案 6.财务有关人员要向市场部部长及民品主管副总提交事业部月度利润分析报告,针对产品销售产值、产 品成本及利润进行分析,对重要产品型号要求单独分析
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3.1/3.2市场部负责报价
1.在市场部,业务员、市场部领导有权力向报价;民品部副总/总经理/董事长有权力向客户报价 2.对于已有产品,市场部要根据产品价格规划制定业务员的报价权限,权限范围内可直接向客户报价, 否则要经市场部领导审批后方可报价,对于降价超过一定幅度(例如低于规划价格的5%等)的报价需 报民品主管副总审批 3.对于改进/改型产品,产品定价由市场部领导提出,经民品主管副总审批后方可报价
?在改进/改型产品定价时,市场部领导需要考虑:产品价格目标、产品成本、产品竞争价格、产 品的市场需求、对产品的利润率要求、客户特点、产品组合等因素综合定价 ?民品主管副总进行审批,保证产品合理的利润率 ?当发现产品成本远高于市场同类产品价格时,市场部领导将实际情况及时反映到民品主管副总, 便于查找成本过高的原因,加强成本管理 4.对市场部考核的指标包含事业部利润率指标,从而使市场部有动力主动加强产品价格谈判力度
改进改型产品特点: –工艺/技术/性能等改变相对小,成本差异较小,因而在成本分析的基础上,分析客户特点,对比源产品定价 –产品组合定价中要注重核算组合后产品的*均利润率达到预算水*
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市场关键流程的预期利益及要点

? 程序
市场信息管理流程 关键客户管理流程
民品报价流程

? 预期利益

? 要点

– 保证对客户投诉问 题的迅速反应
– 加强质量管理 – 维护公司整体形象

– 对于客户换货/补货 要求的迅速反应
– 内部信息流动畅通 – 第一手质量资料的
积累
– 持续不断的质量改 进

民品客户质量投诉处理流程

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民品客户质量投诉处理流程

质量投诉、 信息核实
返修/换货/ 立即换货
实地调查
质量分析

客户

市场部

质量部

质量投诉 2.1
返修/换货

核实信息
否 我方原因?
是 对是否立即 补货提出建议

退回有 质量问题产品
提供信息



3.1

实地调查?



3.1

组织实地调查

获知 立即补货 1.1
1.2 执行
4.1 组织质量分析

市场主 管领导
获知,提出 调查建议
审批

生产采购部/ 产品开发部

民品主管副总

1.3
货物出库, 通知销售人员

客户 换货单

解决方案 监督执行 执行反馈

参加 销售问题
解决建议
客户反馈

检验问题
解决建议 4.2
解决方案 4.3
监督执行

参加 相关问题
解决建议

参加

货物出库, 通知销售人员

执行反馈
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1.1/1.2/1.3立即补货
客户投诉流程中各相关部门职责说明:
?在客户投质量诉处理过程中,市场部业务员归口负责对外与客户的联系、保证货物按时达到客户。市场部信息员负责 通过与质量部联系跟踪内部货物出运信息,及时记录客户服务信息 ?在客户质量投诉处理过程中,质量部归口负责内部与生产采购部、产品开发部、车间等的联系,保证合格货物按时出 库;负责组织质量分析 ?质量检验员负责将生产采购部成品库房保管员签章后的“客户换货单”按时交至市场部信息员处
1.1 提出是否补货建议
?民品主管副总、市场部领导及相关人员根据客户资信情况、关键程度、补货金额以及产品库存等情况制定立即补货 标准。在补货标准中要按照所补货的金额明确对市场部部长/民品主管副总/总经理的补货授权额度 ?客户质量投诉发生时,接到投诉的人员立即将信息首先传递至市场部业务员 ?业务员负责具体与客户联系并依据标准提出是否立即补货的建议,需要补货的则填写“客户换货单” ,(根据领导 所拥有的不同授权)报请市场部部长/民品主管副总/总经理审批
1.2 办理立即补货
?业务员将经审批后的“客户换货单”补货建议立即交至质量部, “客户换货单”上需注明换货原因及所需的产品质 量要求。质量部在规定时间内知会生产采购部,并保证合格产品按时出库 ?生产采购部应在接到“客户换货单”后应在规定的时间内通知成品库安排符合要求的产品出库,质量部进行检验
1.3 信息传递
?成品库房保管员在接到产品出库通知后,安排符合要求的产品出库,并在“客户换货单”上加盖签章,一联留底, 一联由质量检验员在货物出库当日下午16:00送至市场部信息员处
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2.1客户换货/返修
客户换货/返修界定:是指不能用现有产品对客户立即补货,而是可以或必须在经过至少一个生产周期后再提供产品,包 括原产品进行返修或以新生产产品进行替代
对客户换货处理的要点:
业务员接到客户换货要求后,根据授权额度由市场部部长/民品主管副总/总经理审批。根据领导决定或客户要求进行实地 调查(见3.1)。同时业务员要求客户(包括国外客户)寄回或业务员带回有质量问题产品。具体运输费用双方协商后确定
在收回客户退回的有质量问题的产品后,质量部负责组织质量分析,对质量问题产生的原因进行纠正(见4.1) 业务员负责与客户沟通该批产品的新的交货日期,填写“客户换货单”,经审批后由市场部信息员将订单信息附“客户换 货单”一同转送生产采购部,同时转送质量部一份“客户换货单” ;信息员将订单信息及客户/返修换货信息输入信息系统 质量检验员负责根据情况联系产品开发部设计员,针对质量问题更改设计,同时请主管设计员填写“客户换货单”上技术 更改项目:设计员编制更改后的图纸、工艺员编制相应的工艺规程,设计员和工艺员将“客户换货单”填写完毕后返回质 量检验员。 该批产品的生产计划作为临时追加计划下达车间生产。质量检验员按照新的技术文件进行检查。当该批产品不能按时完工 时,生产调度负责即时通知市场部信息员产品可能的拖延时间 产品入库时由库房保管员即时通知市场部信息员产品入库信息 质量检验员监督产品按期出库后,成品库房保管员在“客户换货单”上加盖签章,一联留底,一联由质量检验员在货物出 库当日下午16:00送至市场部信息员处
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3.1实地调查
?当在需要实地调查时,市场部具负责组织相关人员参与调查。可能参加的人员有:有关领导、质量检验技术员、设计 员、车间工艺员等 ?在开展实地调查前业务员需要核实:
?客户投诉确实是因产品的质量问题,即产品性能、技术要求、外观等出现了与合同要求不相符的情况,而不是 商务问题、运输问题等非质量问题 ?质量问题确实由我方造成 ?市场部组织进行质量问题实地调查,如无特殊规定,要求必须有质量检验技术员(也可以是质量部领导)与设计员 (也可以是产品开发部领导)一同前往 ?在实地调查时业务员负责与客户的联系,质量检验员与设计员负责查看产品质量问题的现象、初步分析质量问题产生 的原因。质量检验员负责记录产品质量问题的现象以及质量问题产生的原因。对于当场可予以解答/解决的问题由设计员 当场为客户作出解答/解决 ?实地调查回来后,业务员负责填写客户投诉有关表格;质量检验技术员负责撰写产品质量问题报告,主要内容包括质 量问题的现象、产生的环节、原因分析等,同时记录进入质量档案;技术员则对产品质量问题进行技术角度的推断分析。 所有总结/分析报告在规定时间内提交复印件至市场部信息员存档 ?质量部负责组织召开质量分析会
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4.1/4.2/4.3质量分析及改进
质量分析会(发生质量问题后召开)
?在发生客户质量投诉后,针对问题调查的进展情况,质量部负责组织召开质量分析会 ?质量部负责主持一般质量问题分析会,重大质量问题分析会由民品主管领导主持 ?可能参加的相关部门有:市场部、产品开发部、车间、生产采购部,以及有关领导 ?分析会上具体查找该批产品质量问题所在,研究解决方案,落实负责部门、负责人;质量部负责会 议记录,并将质量问题所在、解决方案等信息归入质量档案 ?根据解决办法制定有关的检查节点,质量部负责在节点监督检查,并对执行情况进行考核 ?当对该客户或该类产品质量问题重复发生时,质量部与责任部门接受相同的处罚,建议扣分为:
上次该类质量问题所扣分数*2
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4.1/4.2/4.3质量分析及改进(续)
季度质量改进会(每季度召开)
?季度质量改进会召开的目的是总结本季度质量工作情况,提出下阶段质量工作计划 ?季度质量改进会由民品主管副总组织召开,总经理列席,参加部门有:质量部、产品开发部、生产 采购部、车间 ?质量改进会主要内容: ?本季度质量指标完成情况、质量指标对比、质量损失分析、主要质量问题分析、主要质量问题的责 任部门/责任环节等 ?发现的新问题 ?制定下阶段的质量工作计划,内容包括:制定对每个质量问题针对性的质量改进措施、落实责任部 门/责任环节负责人、落实检查时间、地点及检查方法、改进的量化指标要求等 ?发生质量问题后对责任人及监督者的考核指标及考核指标值
质量改进重点关注的是下一步的改进计划,因而要求改进计划详细具体
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导读
计划类流程 生产类流程 采购类流程 市场类流程 财务类流程
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财务关键流程的预期利益及要点

? 程序

? 预期利益

? 要点

预算管理流程 成本管理流程

– 以货币资金方式对 未来业绩作出整体 规划
– 以货币资金方式明 确资源分配
– 加强成本控制

– 经营目标的确定 – 预算编制的内容 – 预算编制的方法 – 二级预算的编制过
程 – 预算执行的反馈与
控制 – 内部信息流动畅通

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预算编制流程

董事长

总经理
召开年度 战略质询会

计划预算管 理委员会

计划财务部

总部各部门 /专项部门

1.1 确定年度 经营目标

各类信息

事业部 各部门
各类信息

审批

1.1 下达预算 编制要求

2.1
根据部门计划 编制部门预算

2.1
根据部门计划 编制部门预算

审核 审批

3.1 汇总、*衡

3.2 否 同意?


编制公司 年度预算

4.1

事业部

事业部

财务小组 副总经理

2.2
汇总、*衡 编制预算

审批

执行

执行

说明:计划预算管理委员会是由董事长组织召开,公司高层领导、事业部主 管副总、事业部财务负责人及有关人员、总部财务部部长及财务有关人员、 各专项负责人等人员参加
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综述:财务预算管理体制
公司实行统一计划、分级管理的财务预算管理体制
?统一计划:指全公司的年度经营目标实行集中统一的管理原则 ?分级管理:指各项财预务算指标统一向各部门、各事业部分解、下达;业经下达的财务预算指 标由各部门、各事业部负责落实
组织体系:
?计划预算管理委员会是在董事长直接领导下的公司预算管理的常设机构。其主要职责是:根据 企业发展战略制定企业预算目标、政策、程序等;各项预算的审定、监督、控制与调整修订等 ?计划财务部是主管财务预算管理的职能部门。其主要职责是:汇总、*衡公司各部门、事业部 的年度财务预算;研究、编制集团的年度财务预算;对集团未来经营的持续增长做出预测 ;分 解和下达各项财务预算指标;月(季)度监督、检查、分析、总结和评价各部门的财务预算执 行情况 ?各部门应根据自身的业务情况,负责本部门的财务预算管理工作,编制、上报本部门的财务预 算,检查、分析、总结和上报本部门的财务预算执行情况
财务预算期和财务预算编制工作期:
?财务预算期:指财务预算的执行期。公司的财务预算期为每年的1月1日至12月31日。 ?财务预算编制工作期:指财务预算实际编制的时间。公司的预算应在预算期上一年度的11月开 始着手编制。
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综述:全面预算内容及其之间的关系

销售预算

产品销售预算 (数量、单价、收入)

长期销售预算

生产预算

期末产品存 货余额预算
期末原材料 存货预算

产品生产预算

直接材 料预算

直接人 工预算

间接费 用预算

销售、管理 费用预算

资本支出预算
(固定资产更 新、新建项目
等)

报表预算

预算损益表 预算资产负债表 预算现金流量表

现金预算(现金流入、流出预算)
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预算程序1.1:确定年度经营目标
?公司采用自下而上、上下结合的预算编制程序 ?在每年的预算编制之前,公司各部门都要做好准备工作,包括组织调查研究、检查总结当期内财务预 算的执行情况,测算有关指标数据,研究预算期发展的趋势等 ?十一月初董事长组织计划预算管理委员会召开年度预算会议,计划预算管理委员会审视公司发展战略、 综合考虑市场环境等因素,确定本预算年度的各项主要经营指标(产值、销量、销售收入、成本费用、 利润/利润率等),将主要预算指标下达到事业部
在事业部只核算本事业部内部成本费用的情况下,计划财务部在核算公司利润时: 总部利润=各事业部上缴的利润—(公司三产、离退休、总部各部门费用等支出) 以扣除各项费用后的数额作为下达到事业部的利润指标 ?十一月初公司计划财务部制定详细的预算指导文件,在预算制定启动时下发到事业部和其他预算相关 部门
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预算程序2.1:部门预算的编制
2.1总部各部门及专项部门预算编制
?总部各职能部门及专项部门(即技改造副总与后勤副总负责的各部门),根据年度的部门工作计划,编制部门月度及年度 的收入支出预算。主要项目有:
部门所负责项目的收入,部门办公费用、差旅费、招待费等每一项费用 人力资源部还需提供:工资、福利、奖金预算,培训费用预算、招聘费用预算、解决员工劳动关系争议所需要的支 出等 计划财务部还需提供:财务费用、总部固定资产折旧、投资收益及支出等

2.1事业部预算编制
?事业部预算编制依据是:总部下达的各项财务指标以及部门年度的工作计划 ?事业部预算编制要考虑部门管理水*提高而带来的费用减少

部门

预算主要内容

市场部门编制
生产采购部编制
生产采购部 组织车间编制 产品开发部编制 各部门编制

年度及月度总销量及销售收入;每个关键客户的年度及月度总销量及销售收入;主要产 品的年度及月度总销量及销售收入;新产品的年度及月度总销量、单价及销售收入;货 款回收年度及月度预算等 年度及月度总采购数量及金额;每个关键供应商的年度及月度采购数量及金额;主要材 料/成件/设备等的年度及月度采购数量、单价及金额;应付款项的年度及月度支付预算; 材料库存月度预算等 年度及月度产值预算;主要产品的年度及月度产值预算;直接人工预算;各项制造费用 预算;零件以及成品库存预算等 负责编制年度及月度新产品各项投入预算 各项管理费用支出

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预算程序2.2:事业部预算的汇总*衡

?事业部财务小组负责事业部预算的汇总*衡 ?事业部各部门在要求的时间内向财务小组提交预算表格,由财务小组进行汇总

根据各部门的收入 与支出预算,财务 小组编制现金预算、 预算损益表

编制预算资产负债 表

编制现金流量表

不能满足指标要求
?事业部财务小组在不合指标的预算报表经事业部主管副总审核后,由事业部副总负责组织事业 部各部门进行收入费用*衡,直至满足指标要求 ?对于确实不能压缩的开支,则保留意见待公司预算质询会上向计划预算委员会提出意见

*衡后,按照规定时间将所有预算报表提交计划财务部
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预算程序3.1、3.2:公司预算的汇总、*衡及审批

?总部计划财务部负责公司全部预算的汇总、*衡及初步审核

?计划预算管理委员会负责预算审批

汇总总部各部门、 各专项部门及事业 部的预算表格,编 制公司现金预算及 预算损益表

编制公司预算资产 负债表

编制公司现金流量 表

不能满足指标要求时
?计划财务部在不合指标的预算报表经董事长后,负责向董事长提出召开年度预算评审会的建议, 由董事长组织计划预算委员会成员召开公司预算质询会 ?计划预算委员会综合考虑各因素,对各部门预算进行审查、调整、修改。计划财务部记录各项 调整修改意见,并下发至各需调整部门进行调整。 ?各需调整部门进行预算内容调整,将调整后表格按规定时间提交计划财务部

计划财务部重新编制公司各项预算报表,按规定时间提交董事长审批, 审批后,于下年的1月1日下达预算
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预算程序4.1:预算执行的控制和反馈
控制和反馈要点:
?预算一经下达不得随意变更 ?根据实际经营中发生的不可控开支或收入减少,各部门要按发生的金额大小上报部门主管副总/总经理/董事长审 批 ?计划财务部每月负责向总经理及董事长提交各部门预算执行情况,并针对问题提出财务解决建议 ?计划财务部/事业部财务小组对比各部门月度预算进行支付,一旦发现超出预算,即停止支付;按照授权范围经 开支部门的主管副总/总经理即计划预算管理委员会/董事长审批后方可支付 ?计划财务部/事业部财务小组负责每月向各负责部门提交当月该部门各项预算执行情况 ?对于未完成的预算指标(销售、产值、库存等),对相关部门进行处罚或根据实际情况延续至下月完成;对于各 部门节余的预算资金,以按比例提取奖金、或延续至下月增加下月预算继续使用作为奖励 ?每半年进行一次预算执行情况考核
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预算程序4.1:预算执行的控制和反馈(续)

?事业部副总/总经理即计划预 算管理委员会/董事长针对预 算执行中出现的问题,在授 权范围内进行审批并调整预 算 ?及时调整经营措施
?计划财务部即时/按月汇总各 部门预算执行情况,提交董 事长审批 ?对于未按预算执行的情况进 行财务评价,并予以财务建 议

审批 决策
副总/总经 理/董事长

下达 预算; 监控
计划 财务部

汇报 计划
评价 财务部
建议

各部 门
通报

?下达经审批的预算 ?监督收入、货款入账 ?对比预算控制成本、费用列 支,及时提出警告 ?生产采购部对各办公用品对 比预算进行控制
?各事业部、专项部门及总部 各部门负责每月向计划财务 部上报预算指标的执行情况, 对超预算开支说明原因 ?随时上报发生的不可控费用

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编制说明:预算方法——弹性生产成本预算

说明:
财务预算编制方法有很多种,永红作为典型的制造型企业,在目前的发展中,建议在生产成本预 算中采用弹性成本预算
弹性预算,是企业在不能准确预测业务量的情况下,根据本量利之间有规律的数量关系,按照一 系列业务量水*编制的有有伸缩性的预算
建议:生产成本的预算编制以生产工时作为基础

弹性生产成本预算的编制步骤:

选择业务量 的计量单位
要选用一个最能代表 本部门生产经营活动水 *的业务计量单位
永红民品车间以手工 操作为主,故选择人工 工时作为业务量计量单 位

确定适用的 业务量范围
弹性预算的业务量范 围一般可定在正常生产 能力的70-110%,或历 史上最高业务量和最低 业务量作为上下限
确定业务量范围,要 使实际业务量不超出确 定的范围

逐项研究并确定各 项成本和业务量 之间的数量关系
有效的历史经验数据 研究各项成本和业务 量之间的数量关系,确 定关系公式

计算各项预算成本
根据成本与业务量 之间的关系确定各项 预算成本在不同业务 量区间里的预算成本

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编制说明:预算方法——弹性生产成本预算(续)

生产成本

生产成本

直接材料 直接人工 变动成本

与总生产工时一般情况下成正比例变化 预算时可直接根据工时历史数据核算所需的直接材 料金额
超出标准工时以外的工时,工人工资与总工时成正 比例变化
标准工时*工人数量为固定成本
如运输、电力、间接消耗的材料等 一般随着工时数量变化而变化

制造费用

混合成本 固定成本

如修理费、油料等 变动成本金额与工时数量成阶段性的正比例变化, 即生产工时达到一定量时,固定部分将发生变化
如折旧、管理人员工资等 一般不随着工时变化而变化

首先需要进行成本性态分析,将成本分为固定成本、可变成本与混合成本 建议:将成本用“y=a+bx”公式表达,b为变化率。对于可变成本a即为0;对于固定成本b为0;对于混合成本,则随着工时总数x 达到一定量时,a将发生跳跃式的变化。 对于管理费用、销售费用中的变动成本与混合成本也可以以公式方式表达
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财务关键流程的预期利益及要点

? 程序 预算管理流程
成本管理

? 预期利益

? 要点

– 毛利润等于收入 减成本,所以, 对成本控制的加 强意味着公司利 润的提高
– 成本控制的体系 介绍和加强设计 阶段的成本意识

– 成本控制是多方 面的,但是,整 体的总成本的最 低才是最终目标
– 成本控制要找出 成本的关键点, 然后进行控制
– 成本控制的根源 在于作业控制

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成本的“生命周期”,及降低成本的新思路

命成

周本

期的



“ 生

1 研发成本

2 设计检验成本 3 制造成本

4 管理成本

5 销售和客户 服务成本

?首先,传统的成本预算、核算已经落伍了 ?我们把成本分成5个生命时期,各个时期的成本管理都需加强,然而,不能只是注重于各个时期的成本最低,应该 是整个成本周期的总量的最低。如我们永红厂财务部已对制造成本和管理成本这两块在做了成本费用的一些分析, 但我们建议要统筹考虑,换句话说,成本控制是全厂每个部门和员工的工作 ?制造成本和管理成本,会占到整个成本的绝大部分。但是,其实产品的80%的成本在设*锥尉捅凰耍猿 本控制在源头——研发设*锥尉陀Ω每剂恕 ?现代化企业在成本周期中的 1研发成本、2设计成本、5销售服务成本是逐渐增大的趋势

建议加强新产品设计中能产生的成本降低

设计的重要性和考虑的降低成本因素: ?到达市场的时间减少:在产品开发速度和交货速度非常关键的竞争环境中,减少产品进入市场时间的努力是第一 位的(新产品开发流程将提出具体改进建议) ?预期采购成本的减少:使用可替换的原材料零部件 ?简化制造过程:为了减少制造成本和加快制造速度,设计必须易于生产 ?弹性的工艺规划和设计:允许工装设备快速准备和产品转换
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从价值树推导关键的成本控制点

价值树驱动因素

选定的成本控制点

收入

投资资本回 报率(ROE)

息税后净营业 利润
–..
投资资本

息税前利润 利息 税收
运作资本 +
固定资本

毛利润 – 费用
流动资产 -
短期债务 固定资产 +

– 生产成本
营销 + 运作 + 其它
应收帐款 + 库存 应收帐款
+ 其它
厂房设备
+ 仓库

每单位产品生 产成本
每单位营销成本 每单位运作成本
应收帐款天数 库存天数
利用率 利用率

其它

……

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各部门在成本“生命周期”中的主要控制点和控制活

动 期 “ 成



生 命

本 的



1 研发成本

2 设计成本 3 制造成本

4 销售成本

5 客户服务成 本

计划财务 ?对各项成本信息进行全面的汇总,根据信息进行产品的本量利分析,计算公司的盈亏*衡点。

部/事业部 ?根据产品可能的或现有的价格、对利润的要求,设置产品目标成本

财务小组

?对各项成本的发生进行预测,会同各部门编制预算;如实记录反映成本发生的数据;将实际发生的成本与预算成本进行对比,为各部门各 项成本的发生情况考核提供依据;进行成本分析,分析成本高于预算的原因、降低成本的途径、成本发展的趋势。

生产采购 ?对研发设*锥嗡枭璞赋杀窘泄浪悖谏



备购买中按预算执行,如实提供真实成本信息

?加强材料、外协件等采购价 格的控制手段
?严格材料、零件、成品库存 管理,降低库存成本

?按时提供符合客户要求的产品,?提高产品质量,减少客户投 降低销售人员与客户沟通成本 诉发生
或运输成本等

市场部

?监督车间生产物品浪费

?提供产品价格信息、产品市场前景预测信息, ?提供产品的市场预测,使得 ?市场人员严格按预算执行

?熟悉客户的业务情况、对本

作为研发设计成本的对比确定因素

合理安排生产,降低库存成本 ?建立各项销售费用如招待费、 产品的需求情况

差旅费等的执行标准

?熟悉产品的性能、技术情况

等,对客户质量问题迅速做

出判断和解决

产品开发 ?尽可能准确预测研发设计中所需的设备情况、 ?设计图纸、工艺规程等技术 ?按时编制合格的技术文件或技 ?严格按客户对产品的技术要



材料投入情况等 ?新材料的使用

文件编制准确

术更改文件,保证产品按时生 求进行产品设计,编制准确

?产品定额准确,反复在车间 产完毕、按时出运

的技术文件,减少废品出现

?预测产品的研发周期 ?预测产品的一次成功率 ?提供产品定型后可能的生产成本信息

核实产品的实际定额
?新工艺、新装备等的设计, 提高劳动生产率

?对客户质量投诉中的技术问 题予以快速、准确的解答

质量部

?加强供应商选择、评估,保 ?加强出库检验,截留不合格产 ?收集质量信息,进行质量分

证购入物品的合格

品,降低因客户返回不合格品 析,对缺陷进行诊断,提出

?加强生产过程中质量检验, 造成的销售成本 寻找最优的质量控制方法,减

具体的质量改进措施完成质 量改进

少废品出现

?研究和提供有关新的控制方

法, 在新的水*上进行质量

控制

车间

?严格按设计文件进行试生产,提供真实可靠的 ?收集记录产品生产中详细的 ?按时完成生产,保证产品按时 ?在生产中严格按照技术文件

试生产数据,便于开发部门尽快将产品定型 各项直接材料、制造费用等发 发运

执行,降低产品废品发生

生的实际数据

?提高生产责任心

?主动降低每一项生产成本、

制造费用的发生

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各部门成本控制的四个具体过程和操作说明

1 研发成本

2 设计检验成本 3 制造成本

4 管理成本

5 销售和客户 服务成本

成本预 算

成本核 算
对比预 算考核
成本分 析

说明:
1. 横向的成本“生命周期”和纵向连续成本控制的四个具体过程 组成了成本控制的“网络”,在这个网的每个网格上,就是在 上面演示中我们已经描述了的各个控制关键点
2. 在各项成本发生的过程中,各部门要严格按预算执行,并在各 个成本控制关键点上不断持续改善
3. 实现信息标准化,并建立完善的信息反馈制度,计划财务部/ 事业部财务小组要全面收集各类成本信息,对成本信息进行分 析,寻找成本改进的方法
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谢谢
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